AndersBriljant groep openbaar

Organisaties zeggen graag dat ze willen vernieuwen. Maar hoeveel ruimte geven ze werkelijk aan mensen die anders denken, communiceren en werken?

In een opiniestuk in de Volkskrant beschrijft strategisch adviseur Marco Gianotten een interessante tegenstelling. Bij incrementele innovatie — het stap voor stap verbeteren van bestaande processen — worden vaak mensen gewaardeerd die voorspelbaar communiceren, zich gemakkelijk aanpassen en goed functioneren binnen bestaande structuren en ongeschreven regels.

Maar wat gebeurt er wanneer verbeteren niet meer genoeg is?

Vernieuwen vraagt om verschil

We leven in een wereld waarin technologische ontwikkelingen, maatschappelijke veranderingen en internationale onzekerheid steeds sterker op elkaar ingrijpen. Organisaties moeten daardoor niet alleen efficiënter worden, maar ook wendbaarder, creatiever en veerkrachtiger.

Anders denken kan juist waardevol zijn. Denk aan snel verbanden leggen, patronen herkennen, creativiteit, gedrevenheid en het ter discussie stellen van regels die niet werken. Tegelijkertijd heeft iedere leider blinde vlekken. Een hoge denksnelheid, sterke focus of directe communicatie kan bijvoorbeeld ook botsen met wat medewerkers nodig hebben. Neurodivergent leiderschap is daarom niet automatisch beter of slechter. Het is anders — en vraagt, net als iedere vorm van leiderschap, om zelfkennis en mensen om je heen die aanvullen wat jij minder goed kunt.

Goed leiderschap betekent voor mij niet dat iedereen zich aanpast aan één norm. Het betekent dat je verschillen herkent, talenten benut en een omgeving creëert waarin mensen zichzelf kunnen zijn. Dat geldt voor medewerkers én voor werkgevers.

Deze video over ondernemers met ADHD, autisme of dyslexie laat mooi zien welke kwaliteiten én uitdagingen daarbij een rol kunnen spelen.

Misschien moeten we daarom niet alleen praten over leidinggeven…

Gisteren raakte ik aan de praat met mijn buurvrouw.

Ze is psycholoog, begin dertig, en zoals zoveel mensen die ik de laatste tijd ontmoet, ziet ze patronen die anderen vaak over het hoofd lijken te zien. Ze vertelde hoe ze steeds weer tegen dezelfde systemische problemen in de zorg aanloopt. Niet omdat mensen hun werk niet goed doen, maar omdat het systeem soms in de weg zit van de bedoeling.

Ze zei iets wat me raakte.

“Ik zou hier graag iets aan willen veranderen… maar waar begin je?”

Ik herken die vraag.